Rafforzare il sé: dalla margherita al girasole

Il dibattito intorno ai nuovi modelli di leadership, ha messo in luce la centralità del tema dell’autenticità nelle relazioni.

Ma si può essere davvero “autentici”? Cosa si intende per autenticità?

Una certa visione associa il tema dell’autenticità alla retorica del “dico quello che penso”, del “ho il difetto di essere troppo sincero”, fino al classico “non faccio carriera perché sono uno che dice quello che pensa”. 

Si tratta di un tema complesso, scivoloso, equivoco.

In effetti è del tutto normale comunicare in modo differente lo stesso messaggio, in ragione del tipo di interlocutore e contesto. Interpretare lo stesso “personaggio” nelle diverse circostanze, non è sintomo di autenticità, rappresenta al contrario un atto di ingenerosità verso la propria molteplicità e ricchezza interiore.

Certo che ognuno di noi corrisponde alla propria “autentica essenza”, ma ognuno di noi, nelle diverse circostanze, affida la propria autentica essenza a diversi “interpreti del sé”. Eh, ma allora metti una maschera! Certo che sì. L’etimologia della parola persona deriva dal verbo latino personare, formato dalle due parole per e sonare che letteralmente significa “suonare attraverso” cioè risuonare. Con questa espressione, ci si riferiva agli attori del teatro classico che “parlavano attraverso” la maschera lignea che indossavano in scena.

Secondo un’altra interpretazione, l’etimologia della parola persona deriverebbe dall’ etrusco φersu, e dall’ indi φersuna, che  indicano “personaggi mascherati”, a loro volta derivanti dal greco πρόσωπον (prósōpon) che  indica la maschera dell’attore.

Un’ulteriore interpretazione etimologica della parola persona, individua la sua fonte nel termine latino pars con cui si intende il ruolo di un personaggio. Sorprende come tutte le interpretazioni etimologiche individuino concordemente nel mondo del teatro classico, l’origine della parola persona. Insomma, le parole “persona” e “maschera” sono saldamente e profondamente unite: siamo le maschere che indossiamo.

Ma perché sarebbe necessario “indossare una maschera”? Semplice, per calibrare la comunicazione del nostro pensiero e renderlo “sostenibile” nei diversi contesti: il grado di confidenzialità che concediamo a noi stessi, non lo concediamo ad alcuno, è necessario calibrare. Si tratta di un processo naturale che non implica una progettazione a tavolino. Grazie però a questa consapevolezza potremo resistere alla tentazione di usare la nostra presunta autenticità come alibi.

Questo significa forse che dobbiamo gestire con cautela e prudenza la nostra comunicazione e non prenderci alcun rischio? Certo che no: lo spessore delle nostre relazioni con gli altri, evolve proprio grazie alla nostra scelta di stare sul bersaglio del massimo livello di “autenticità sostenibile” ed anche di prenderci qualche piccolo rischio. Così facendo, creeremo relazioni meno bisognose di maschere troppo ingombranti. 

La nostra stessa crescita personale passa attraverso la consapevolezza delle nostre maschere, passa attraverso la consapevolezza di assomigliare a un fiore dove il centro corrisponde alla nostra autentica essenza e i petali corrispondono ai personaggi che interpretiamo. Grazie a questa consapevolezza, potremo nutrire e rafforzare il centro del fiore e finire per assomigliare nel tempo sempre più a un girasole e sempre meno a una margherita.

Buon padre di famiglia? Forse è meglio madre.

Non devi fare la mamma! Smettila con questo atteggiamento materno! Ah no, devi fare il manager mica accudire dei figli!

Queste sono le esortazioni che molte donne a capo di un team si sentono a loro volta rivolgere dai loro capi. Costoro considerano lo spirito materno come una tipica “area di miglioramento” delle donne manager. Esse si sentono conseguentemente frustrate quindi, nella maggior parte dei casi, negano finendo per rinnegare se stesse, in altri casi ammettono, rassegnandosi a un’esercizio inadatto e minore della leadership.

E se non fosse così? Se l’atteggiamento materno fosse oggi richiesto? Ma davvero vogliamo continuare a ispirarci al sentimento del “buon padre di famiglia” e negare il valore dell’atteggiamento materno?

Chiedo scusa per l’ineleganza di un’auto-citazione, ma desidero condividere ciò che scrivevo al riguardo in Leadership e Amore (Sperling & Kupfer) nel 2004, oltre quindici anni fa.

Ripensando alla mia infanzia in campagna e ragionandoci in termini di leadership, un’immagine più di ogni altra mi sovviene, ed è riferita ai gatti. Essi catturavano infatti la mia attenzione quando li osservavo educare i loro cuccioli alla caccia del topo. Papà-gatto cacciava la preda e la portava viva a mamma-gatta che, dopo averla tramortita con qualche zampata ben assestata, la metteva a disposizione dei micetti, i quali tentavano goffi agguati. Quando il topo si riprendeva, la gatta lo tramortiva nuovamente per fare riprendere l’allenamento ai cuccioli. Certo, per il ratto era una specie di corrida, una brutta sorte, ma l’emozione che mi procurava l’educazione dei piccoli, lo confesso, era maggiore rispetto alla pietà per la bestiola. Potevo osservare per ore senza annoiarmi. Ora, nel ricordare quella scena, pur mantenendo la tenerezza infantile, ne rielaboro il significato: il gatto è il “manager” che assicura le risorse per il presente, ma il “leader” è la gatta che, insegnando ai piccoli a cacciare, assicura loro una possibile autonomia futura. Mentre la capacità di management è infatti funzionale al governo del presente, la capacità di leadership è finalizzata alla costruzione del futuro. Per questa ragione un’espressione compiuta della leadership ha bisogno di uno spirito materno.

Ecco cosa scrive Erich Fromm ne L’arte d’amare:

“Nell’amore erotico due persone distinte diventano una sola, nell’amore materno due persone che erano una sola si separano. La madre deve non solo tollerare, ma desiderare e sopportare la separazione dal figlio. È solo a questo stadio che l’amore materno diventa un compito così difficile da richiedere altruismo, capacità di dare tutto senza chiedere niente e di non desiderare altro che la felicità dell’essere amato”.

Sono parole ricche di emozione e verità che ci segnalano come il più importante dei principi della leadership ci consente di superare la tentazione paternalistica e ci fornisce uno straordinario strumento per gestire le scelte più difficili, nelle quali la nostra leadership è messa alla prova più dura. In quei momenti basta domandarsi: come si comporterebbe una madre? Già, perché il più importante principio della leadership che, in un’unica potente formulazione, riassume in un tutt’uno armonico tutti gli altri, è proprio questo: saper essere madre.  È a questo principio che è sufficiente uniformarsi per esprimere una leadership etica, dare un senso al proprio ruolo e, forse, in ultima analisi, alla propria stessa esistenza.

Sì, l’atteggiamento materno è il più potente antidoto al sedimentare di stili di leadership paternalistici: lo stile paternalistico risponde ai bisogni del presente, l’atteggiamento materno abilita ai desideri futuri.

Il cambiamento culturale indotto dall’insorgere dell’epoca 4.0 e dall’accelerazione determinata dall’emergenza pandemica, suggerisce l’adozione di stili di leadership orientati all’accudimento, stili che sdoganino una volta per tutte la parola “amore”, omaggiando la definizione che ne dà il filosofo Milton Mayeroff: promozione altruistica della crescita del prossimo. Sì, promozione altruistica, non finalistica ed è per questo che i nuovi modelli di leadership non possono non incentrarsi sul valore della filantropia, intesa come passione per la persona. Chi è a capo di un team è chiamato a promuovere la crescita dei componenti del team con amore e filantropia: i risultati si disveleranno come ragionevole conseguenza e non come fine.

Roba forte, lo so, ma questa evoluzione ci è richiesta da questa nuova epoca che stiamo imparando a conoscere. Questa consapevolezza ci chiama a una profonda rivalutazione dell’atteggiamento materno e al sostanziale ripudio dei vecchi e violenti stereotipi che ne hanno negato fino ad oggi il valore. Sarà un bel giorno quando, di fronte all’accusa di aver adottato uno stile di leadership materno, la team leader oggetto della critica, risponderà con un luminoso sorriso e due sole parole: lo so.

Certo, l’accusa di “buonismo” è dietro l’angolo. Ma la generosità non corrisponde all’ostentazione della bontà e un esercizio materno della leadership è certamente un gesto di generosità e non un’ostentazione di bontà. In questo senso ci appare illuminante questa toccante scena tratta dal film Ray (autobiografia di Ray Charles).

Sono aggressivo, quindi vero. Sicuro?

Era il 2009 quando Adam Phillips (psicoanalista) e Barbara Taylor (storica) pubblicarono nel Regno Unito il libro On Kindness. Il libro fu pubblicato in Italia col titolo Elogio della gentilezza.

Gli autori definiscono la gentilezza come la capacità di ascoltare e accogliere le fragilità altrui, che è anche generosità, altruismo, solidarietà, amorevolezza. L’intento non è né moralistico né edificante: la gentilezza è semplicemente uno dei modi migliori per essere felici, è un piacere fondamentale per il nostro benessere. Gli autori mettono in evidenza come molte persone trovino sospetto questo “piacere” e cerchino di demolirlo attraverso l’idea che gli esseri umani siano naturalmente cattivi, competitivi e autoreferenziali. È invece la gentilezza che rende la vita degna di essere vissuta e ogni attacco rivolto contro di lei è un attacco contro le nostre speranze.

Queste riflessioni valgono ancora oggi a oltre dieci anni di distanza? Non solo, valgono ancor maggiormente. Si ha l’impressione che, sotto sotto, chi è aggressivo sia in fondo autentico e chi è gentile sia in fondo ipocrita. Così assistiamo al dipanarsi della retorica del “dico le cose in faccia”, atteggiamento contrabbandato per autenticità quando il più delle volte cela perlopiù aggressività. Certo che possiamo parlare al diretto interessato, certo che possiamo anche non indorare la pillola, ma possiamo farlo con gentilezza e benevolenza, è solo una libera scelta, siamo sempre liberi di scegliere che atteggiamento adottare, in ogni circostanza.

La sublimazione della retorica del “dico le cose in faccia” si produce nei reality show quando i partecipanti, è il caso del Grande Fratello, fanno a gara a chi rivendica per sé il primato dell’autenticità: sono una persona che dice quello che pensa, dico le cose in faccia, io non faccio strategie, sono vero. Si tratta di un nuovo conformismo, il linguaggio aggressivo è il nuovo conformismo, così quando qualcuno si defila e, giustamente e intelligentemente, adotta atteggiamenti diversi in contesti diversi, si sente piovere addosso l’accusa di bipolarismo: per essere considerati sani e autentici, bisogna dimostrarsi aggressivi, sempre e in ogni contesto. Sì, ma questo riguarda quei poveracci che si chiudono nella casa del Grande Fratello, mica riguarda tutti noi! No, ci riguarda, molto da vicino, in ogni contesto: quelli nella casa del Grande Fratello, siamo noi. Oppure, nei vostri contesti aziendali, non avete mai sentito la frase “io non ho fatto carriera perché sono uno che dice quello che pensa”? Siamo tutti al Grande Fratello e tutti possiamo scegliere di smarcarci: l’aggressività è stereotipata, la gentilezza è rivoluzionaria.

L’idea che la gentilezza, sotto sotto, contenga inevitabilmente un atteggiamento finalistico, è dunque totalmente priva di fondamento, ma per quanto io mi possa sforzare di argomentarlo, mai riuscirò a trasmettere questo concetto con la toccante potenza con cui lo fa, al video, Werner Reich. Gustatevelo.

Perché il 2021 sia l’anno di una nuova normalità

Il 2020 ha costretto le imprese a ricercare nuove formule organizzative e, con esse, nuovi modelli di leadership. Terminata l’emergenza, si tornerà al bel tempo andato? No.

No, perché la pandemia ha solo accelerato un processo già ampiamente in atto. Si tratta di un processo volto a valorizzare le persone attraverso il riconoscimento del talento di ciascuno e la diffusione della leadership.

Il 2021 non dovrà segnare il ritorno al passato, ma semmai il consolidamento di ciò che si è sperimentato.

Si dovrà inevitabilmente prevedere una maggiore autonomia da parte di ogni persona: più libertà e più responsabilità.

 

Le nuove forme organizzative non richiedono solo capacità di management, richiedono anche capacità di leadership. Lo so, da quel dì si parla di leadership. Appunto, si parla. Se ne parla prigionieri di una retorica ormai vecchia e totalmente inadeguata, la retorica del condottiero. No, è finito il tempo dei tanti manager capaci guidati da pochi condottieri: le organizzazioni avranno sempre più bisogno di tanti leader, leader meno piacioni, disposti ad applicare con zelo e impegno il processo di leadership.

Le imprese sono dunque chiamate a far evolvere i loro manger, a trasformarli in team leader. L’esercizio strutturato ed efficace della team leadership, rappresenta il principale fattore di emancipazione organizzativa.

Occorre formare a un corretto esercizio della leadership, chiunque abbia la responsabilità di guidare un team, anche quando numericamente modesto.

Come fare? Empowerment System offre la risposta. Di cosa si tratta? Di un sistema di formazione alla team leadership, interamente digitale, articolato su tre attività:

  • E-learning
  • Coaching online
  • WebApp

Grazie al e-learning, ogni team leader apprende individualmente i principi e le tecniche della team leadership.

Grazie al Coaching on line, ogni team leader si confronta col coach e con gli altri team leader coinvolti nel progetto, al fine di contestualizzare quanto ha appreso.

Grazie all’utilizzo della WebApp, ogni team leader è guidato passo dopo passo nell’applicazione del processo di team leadership.

Grazie a Empowerment System, le imprese potranno fare di questo 2021 l’anno della nuova normalità e potranno guardare al futuro con rinnovata energia e fiducia.

Per saperne di più: empowermentsystem.com

La leadership non è questione di buona volontà.

Empowerment System è una novità assoluta per quanto attiene la formazione all’esercizio della leadership nelle organizzazioni.

Nel realizzare questo innovativo sistema, sono partito dalle seguenti considerazioni:

• La leadership della sola “gerarchia aziendale” non è più sufficiente: occorre coinvolgere sul piano della leadership una porzione più ampia della popolazione aziendale.

• La qualità del team working influisce pesantemente sui risultati aziendali: le organizzazioni assomigliano sempre più a “federazioni di team”.

• I responsabili dei diversi team, i team leader, costituiscono il sistema nervoso delle organizzazioni: la team leadership è divenuta una competenza cruciale.

• I team leader dispongono di adeguati strumenti solo sul piano del team management: l’esercizio della team leadership è lasciato alla buona volontà del singolo team leader.

Un’efficace formazione all’esercizio della team leadership fa dunque la differenza, ma i sistemi formativi tradizionali appaiono inadeguati e inefficaci. Per questo, con un team di esperti, ho realizzato Empowerment System.

Di cosa si tratta?

Empowerment System è un metodo interamente digitale per formare all’esercizio della team leadership nelle organizzazioni.

Empowerment System integra tre modalità:

• Ogni team leader coinvolto nel programma formativo aziendale, segue in piena autonomia un corso online in e-learning composto da sei moduli più test finale.

• Tra un modulo e l’altro, il gruppo dei team leader coinvolti partecipa a una sessione di group coaching online, volta a aiutare ciascuno a contestualizzare sul proprio team quanto ha appreso nel modulo in e-learning.

• Dopo aver superato il test, ogni team leader è guidato da un’apposita webApp, nell’applicazione di quanto ha appreso.

Per saperne di più, visita il portale www.empowermentsystem.com

Burn out, che fare?

Nella gran parte delle organizzazioni in cui il cosiddetto smart working è diventato un nuovo standard, si osservano fenomeni di stress piuttosto accentuati. Naturalmente questo disagio non riguarda tutti gli smart worker, ma è diffuso e riguarda comunque una parte significativa e degna di una risposta. Secondo Bloomberg, la giornata lavorativa dura da una a tre ore in più, si fanno più riunioni e si inviano più e-mail, almeno 8 al giorno fuori dall’orario di lavoro.

I segnali di stress sono meno visibili, così spesso i team leader non li colgono e i loro team member rischiano il cosiddetto burn out, uno stato di prostrazione che impatta molto negativamente sui risultati. Secondo una ricerca di Monster.com soffrirebbero di burn out due lavoratori su tre, ovvero il 20 per cento in più rispetto ai mesi che hanno preceduto il lockdown.
Come rispondere a questo stato di cose?

Le risposte che le organizzazioni mettono in campo, almeno tra quelle che ho osservato, sono molto diverse e sono classificabili in tre diversi approcci:

  • normativo
  • psicologico
  • relazionale

L’approccio normativo consiste nell’elaborazione di nuove regole di comportamento: rispetto degli orari, attenzione nel non sovraccaricare, distinzione più rigida del tempo lavorativo e del tempo “personale”.
L’approccio psicologico consiste nel sostegno agli smart worker più in difficoltà, tramite attività di coaching, counseling e laboratori emozionali di gruppo. L’approccio relazionale, di gran lunga il più impegnativo, consiste nel generare un nuovo tipo di relazione tra i team leader e i team member, facendo così sedimentare un modello di leadership volto a generare autonomia da parte del team member, un modello meno incentrato sugli obiettivi e più sulle sfide di crescita, meno incentrato sull’individuazione dei gap e più sull’esplorazione dei fattori di successo, meno incentrato sulla valutazione periodica e più sull’accompagnamento continuo, meno incentrato sulla rigida divisione tra leadership e execution e più volto a diffondere la leadership.

Con ogni probabilità, va previsto un approccio misto, che integri nuovi elementi normativi e sostegno psicologico, ma non rinunci alla sfida più impegnativa, ma anche più coerente con i nuovi paradigmi che l’epoca 4.0 chiede di adottare, quei nuovi paradigmi che l’emergenza sanitaria ha messo in maggior evidenza, ma che avevano bussato alla porta da quel dì.

Da questo punto di vista, la formazione dei team leader a un esercizio coerente della team leadership, rappresenta un investimento cruciale, senza il quale gli sforzi volti alla definizione di nuove regole e a sostenere gli smart worker in difficoltà, rischiano di essere vanificati.

I nuovi modelli di leadership e il superamento degli assessment

L’emergenza Covid19 ha determinato la necessità di ampliare il lavoro in remoto. Non si tratta di un provvisorio adeguamento tecnologico, si tratta di un nuovo modo di concepire il lavoro. Si tratta in effetti di un processo storico già ampiamente in atto che l’emergenza Covid ha messo in evidenza e accelerato. Non si tratta di un adeguamento temporaneo: chi, terminata l’emergenza, tornerà indietro, resterà indietro. La sperimentazione delle nuove formule organizzative rappresenta dunque il viatico per un’emancipazione più ampia da parte delle organizzazioni che certamente impatta potentemente sui modelli di leadership.

Come si colloca l’attività di assessment nell’ambito dei nuovi modelli organizzativi e di leadership?

L’attività di assessment presuppone l’esistenza di un modello predefinito. L’assessment consiste in fondo nella misurazione della distanza tra la “realtà” e il modello predefinito. I diversi ruoli aziendali presuppongono differenti set-skill. Tali set-skill vengono appunto modellizzati al fine di poter procedere alla valutazione di non conformità tra quanto richiesto e quanto espresso. L’output dell’attività di assessment prevede normalmente l’evidenza degli elementi conformi al modello e soprattutto di quelli non conformi, in modo tale da poter pianificare attività volte a “colmare i gap”.

Questo paradigma è davvero tuttora valido? C’è davvero bisogno di modelli?

L’epoca 4.0 richiede di andare oltre l’allineamento agli standard, chiede che ogni individuo acceda davvero al meglio di sé, ai propri più autentici fattori di successo, al fine di perseguire prestazioni eccellenti, quindi “oltre lo standard”.

Questo approccio suggerisce di fare un passo indietro rispetto all’omologazione dei comportamenti e un passo avanti rispetto all’accettazione di diversi stili individuali.

Da questo punto di vista, l’approccio “prevedo quali skill occorrono per ricoprire un certo ruolo e valuto se li possiedi” deve essere sostituito dall’approccio “esploro i tuoi fattori di successo e valuto come possono essere finalizzati alla missione del ruolo”.

Questo nuovo approccio presuppone l’adozione di un nuovo set valoriale, sintetizzabile nei seguenti quattro principi:

  • Le persone crescono, ma non cambiano
  • Tutti gli individui sono molteplici e contraddittori
  • Le persone crescono più potentemente investendo sul potenziamento dei propri fattori di successo che non sul miglioramento delle proprie carenze
  • I più preziosi fattori di successo di un individuo, spesso risiedono nelle sue “ombre”

Per fattori di successo si intendono quei fattori che favoriscono il raggiungimento di uno specifico risultato che va al di là delle aspettative, quindi meritevole di indagine. 

Non esiste un ragionevole repertorio di fattori di successo, essi possono essere formulati in infiniti modi e possono differenziarsi per infinite sfumature. Ciò determina l’impossibilità di definire un modello di riferimento e la conseguente inadeguatezza dello strumento dell’assessment.

In sostanza, l’attività di assessment va sostituita con l’attività di esplorazione.

Certo, una volta esplorati e identificati i fattori di successo, essi vanno potenziati e finalizzati. Ciò impatta anche sulla pratica di performance management.

Il performance management non può più essere ancorato agli obiettivi non raggiunti e ai conseguenti gap da colmare, il performance management deve diventare un accompagnamento finalizzato alla progressiva identificazione dei fattori di successo, al loro potenziamento e alla loro finalizzazione.

Per fare ciò, occorre applicare lo schema FATTORI-RISULTATO: partire da un risultato meritevole e esplorare, procedendo a ritroso, i fattori (comportamenti) che lo hanno favorito. Uno specifico risultato meritevole può essere identificato anche nell’ambito di una prestazione complessivamente scadente. Per questa ragione, l’esplorazione del talento presuppone l’adozione da parte del “capo”, dell’atteggiamento del cercatore d’oro: individuare la pepita tra le pietre grigie.

Il vecchio paradigma “individuo gli obiettivi non raggiunti, definisco le aree di miglioramento, elaboro un piano per colmare i gap”, deve essere sostituito dal nuovo paradigma “scovo un risultato meritevole, identifico i fattori di successo che lo hanno favorito, ti sostengo nel loro potenziamento”.

Identificazione delle aree di miglioramento e identificazione dei fattori di successo non sono aspetti diversi di una attività unitaria, corrispondono invece ad attività molto differenti dal punto di vista relazionale. Ciò perché l’identificazione delle aree di miglioramento e il conseguente piano volto a “colmare i gap”, corrisponde a una richiesta di cambiamento; mentre l’identificazione dei fattori di successo e il conseguente piano volto al loro potenziamento, corrisponde a una richiesta di affermazione di sé. L’identità degli individui si dipana infatti nei talenti e non nei limiti. 

Come affermare questo approccio nelle organizzazioni? Diffondendo un esercizio della leadership coerente con i nuovi paradigmi. Chi possono essere i protagonisti di tale diffusione? Tutti coloro che gestiscono un team di persone, i team leader. Essi, indipendentemente dai diversi livelli gerarchici che ricoprono, possono rappresentare i più potenti agenti dell’emancipazione delle organizzazioni. In questo senso, la team leadership è divenuta una competenza cruciale.

Per questa ragione le organizzazioni sono oggi chiamate a distinguere il piano della team leadership e quello del team management e a riconsiderare l’esercizio della team leadership come applicazione di un processo di attività volte a:

  • definire e condividere un coinvolgente progetto di team
  • definire l’atteggiamento funzionale alla realizzazione del progetto di team
  • allineare i team member rispetto alla sfida contenuta nel progetto e all’atteggiamento richiesto
  • definire la sfida di crescita di ciascun team member
  • identificare i fattori di successo di ciascun team member
  • accompagnare ogni team member nella finalizzazione dei suoi fattori di successo al progetto di team
  • identificare i fattori di eccellenza del team
  • sostenere il team nel potenziamento dei fattori di eccellenza

Lo smart working e la sindrome della scopetta

Molte organizzazioni sono afflitte dalla “sindrome della scopetta”. Di cosa si tratta? Ve lo spiego subito.

Quando mia figlia, oggi trentenne, aveva si e no cinque anni, ricevette in regalo una bellissima scopetta giocattolo. Non di plastica eh, il manico era di legno e la spazzola in saggina. Insomma era la riproduzione, in miniatura, delle scope di altri tempi, quelle delle nonne.

Mia figlia se ne innamorò e passo le giornate successive a giocare con quell’affascinante oggetto. Girava per casa simulando uno stato di agitazione, agitando la scopetta per terra, spostando polvere e pronunciando, ripetendole, sempre le stesse parole: ho troppe cose da fare, ho troppe cose da fare, ho troppe cose da fare…

Mi pare un’impeccabile metafora di un certo atteggiamento che si respira anche nelle organizzazioni: dimostrare di essere impegnatissimi. Lo si vuole dimostrare tanto a se stessi, quanto agli altri e segnatamente al capo. Anche nelle organizzazioni si spendono tante energie a spostare polvere a scopo dimostrativo, anche nelle organizzazioni il mantra del super-impegno va per la maggiore.

Nel tempo dello smart working il refrain non è così cambiato: si lavora di più a casa che in ufficio! Non si ha un momento di tregua! Non si stacca mai! Non c’è neppure la pausa caffè con i colleghi! Insomma, non si può più dimostrare il proprio super-impegno girando per i corridoi con la propria scopetta tra le mani,  e allora ci si limita a raccontare quanto la si usi a casa.

Eppure, tra i tanti benefici effetti che può determinare il tempo dello smart working, c’è anche questo, il superamento della sindrome della scopetta. Non è facile, occorre innanzitutto spostare il focus da tempo-spazio-obiettivi a scopi. Occorre inoltre superare l’idea che il bilanciamento tra vita professionale ed extra-professionale si ottenga separando, nel tempo dello smart working si ottiene, al contrario, integrando.

Bisogna lavorarci.

Un libro per Natale

Si avvicina il Natale e mai come quest’anno, il regalo migliore è un libro ispirazionale.

Per questa ragione ho deciso di proporre una formula originale: libri personalizzati e autografati. Un originale regalo che puoi destinare ai tuoi colleghi, ai tuoi collaboratori, ai tuoi partner, ai tuoi clienti.

I libri che propongo a questo scopo, sono gli ultimi che ho pubblicato con Shamba Edizioni, la mia etichetta editoriale:

YOUR WAY

Prezzo: € 7

Pagine: 79

Con questo libro, Alessandro Chelo ci propone quindici parole che possono guidarci alla ricerca della nostra via. Una guida all’esplorazione della propria molteplicità e dei propri talenti. Un’esortazione a crescere senza cambiare, ma anzi allineandosi con la propria autentica essenza, per mettersi in cammino omaggiando la propria “leggenda personale”.

CREDEVO D’AVER PIANTATO UN BAOBAB

Prezzo: € 8

Pagine: 118

Il continente africano fa da sfondo a un viaggio onirico alla ricerca di una vita autentica. Il racconto, attraverso l’intreccio delle vicende umane di un intellettuale francese, di un giovane alla ricerca della propria identità e di una famiglia africana, mette in luce antichi valori come l’autenticità, la semplicità, la profondità. Sogno e realtà si confondono in una storia dal contenuto formativo.

JEREMY E LA FARFALLA CHE VOLAVA IN INVERNO

Prezzo: € 9

Pagine: 202

  • La vita regala a ognuno di noi incontri rivelatori, incontri che ci fanno apprendere qualcosa di davvero nuovo, che ci fanno scoprire parti sopite di noi, che segnano il nostro percorso e forse il nostro destino. Essi promuovono in modo particolarmente potente la nostra crescita. Con quest’opera, l’autore ci racconta del suo incontro con Geremy Olek e di quanto sia stata preziosa l’esperienza che Geremy ha condiviso con lui. Dal racconto si dipana una nuova concezione di crescita personale, incentrata sulla capacità di cogliere la bellezza della transizione continua che la vita inevitabilmente propone.

Il servizio di personalizzazione autografa è gratuito, quindi incluso nei prezzi indicati, che sono peraltro scontati rispetto ai prezzi di copertina.

Il costo della spedizione fa riferimento alla seguente tabella:

  • fino a 15 copie: € 10,90
  • fino a 30 copie: € 12,90
  • fino a 75 copie: € 15,50

Se è richiesta la fatturazione, è necessario fornire i riferimenti per la fatturazione elettronica, compreso il codice univoco, oltre a codice fiscale e partita iva. IVA esente art. 74.

Il pagamento va effettuato all’atto della conferma dell’ordine con bonifico intestato Alessandro Chelo, Iban: IT22X0538701402000035361965

La consegna sarà effettuata a partire dal 15 novembre.

Vuoi saperne di più sui libri proposti? Guarda il video.

Normality, old normality, new normality

Si dice che i nuovi comportamenti organizzativi determinati dall’emergenza Covid19, segneranno il passaggio verso nuovi modelli organizzativi e manageriali. 

Qualcuno guarda con soddisfazione a questo passaggio e ne intravede contenuti fortemente innovativi. Altri invece soffrono questo cambiamento, non ne colgono il contenuto evolutivo e desiderano, con il definitivo superamento dell’emergenza, il ritorno alla vecchia normalità. 

In realtà il cambiamento apparentemente determinato dall’emergenza Covid era già ampiamente in atto da quel dì: il virus lo ha solo accelerato e messo in maggiore evidenza.

I vecchi modelli col capo che alita sul collo e controlla e i collaboratori che si prendono una pausa alla machina del caffè, sono in crisi da tempo. Da decenni si parla di leadership diffusa o, più fantasiosamente, di piramide rovesciata. Se ne parlava, ma non si erano determinate le condizioni per rendere urgente la pratica di questi nuovi modelli. C’ha pensato il virus. In questo senso è del tutto legittimo parlare di “nuova normalità, si perché, passata l’emergenza, non si tornerà alla vecchia normalità, non tutti quantomeno e non completamente. Si consolideranno invece i nuovi modelli che fanno del nuovo tempo la nuova normalità.

In particolare il cosiddetto smart working chiamerà a un nuovo atteggiamento. Non ci potrà più essere una separazione netta tra vita professionale e vita personale, come se  la vita professionale non fosse anch’essa personale. Spetterà a ognuno di noi far convivere le proprie vite (professionale, sociale, sentimentale, famigliare, culturale, hobbistica) e ciò non potrà più essere demandato alle sole regole. La risposta non sarà più nella rigidità della separazione, ma nell’intelligenza dell’integrazione.

Anche per questa ragione, la competenza che sempre più farà la differenza sarà la leadership personale, competenza per diffondere e potenziare la quale le organizzazioni saranno chiamate a un poderoso impegno.

Quali strumenti per diffondere e potenziare la leadership personale nelle organizzazioni? Il coaching appare lo strumento più idoneo. Esso però, per assolvere a questo compito, deve essere reinterpretato: esso non sarà più volto a facilitare il raggiungimento di un obiettivo specifico, ma anche e soprattutto a potenziare i fattori di successo personali.

E’ con questo spirito e questo obiettivo che propongo il Percorso Itaca come strumento di diffusione e potenziamento della leadership personale nelle organizzazioni.