L’emergenza Covid19 ha determinato la necessità di ampliare il lavoro in remoto. Non si tratta di un provvisorio adeguamento tecnologico, si tratta di un nuovo modo di concepire il lavoro. Si tratta in effetti di un processo storico già ampiamente in atto che l’emergenza Covid ha messo in evidenza e accelerato. Non si tratta di un adeguamento temporaneo: chi, terminata l’emergenza, tornerà indietro, resterà indietro. La sperimentazione delle nuove formule organizzative rappresenta dunque il viatico per un’emancipazione più ampia da parte delle organizzazioni che certamente impatta potentemente sui modelli di leadership.
Come si colloca l’attività di assessment nell’ambito dei nuovi modelli organizzativi e di leadership?
L’attività di assessment presuppone l’esistenza di un modello predefinito. L’assessment consiste in fondo nella misurazione della distanza tra la “realtà” e il modello predefinito. I diversi ruoli aziendali presuppongono differenti set-skill. Tali set-skill vengono appunto modellizzati al fine di poter procedere alla valutazione di non conformità tra quanto richiesto e quanto espresso. L’output dell’attività di assessment prevede normalmente l’evidenza degli elementi conformi al modello e soprattutto di quelli non conformi, in modo tale da poter pianificare attività volte a “colmare i gap”.
Questo paradigma è davvero tuttora valido? C’è davvero bisogno di modelli?
L’epoca 4.0 richiede di andare oltre l’allineamento agli standard, chiede che ogni individuo acceda davvero al meglio di sé, ai propri più autentici fattori di successo, al fine di perseguire prestazioni eccellenti, quindi “oltre lo standard”.
Questo approccio suggerisce di fare un passo indietro rispetto all’omologazione dei comportamenti e un passo avanti rispetto all’accettazione di diversi stili individuali.
Da questo punto di vista, l’approccio “prevedo quali skill occorrono per ricoprire un certo ruolo e valuto se li possiedi” deve essere sostituito dall’approccio “esploro i tuoi fattori di successo e valuto come possono essere finalizzati alla missione del ruolo”.
Questo nuovo approccio presuppone l’adozione di un nuovo set valoriale, sintetizzabile nei seguenti quattro principi:
- Le persone crescono, ma non cambiano
- Tutti gli individui sono molteplici e contraddittori
- Le persone crescono più potentemente investendo sul potenziamento dei propri fattori di successo che non sul miglioramento delle proprie carenze
- I più preziosi fattori di successo di un individuo, spesso risiedono nelle sue “ombre”
Per fattori di successo si intendono quei fattori che favoriscono il raggiungimento di uno specifico risultato che va al di là delle aspettative, quindi meritevole di indagine.
Non esiste un ragionevole repertorio di fattori di successo, essi possono essere formulati in infiniti modi e possono differenziarsi per infinite sfumature. Ciò determina l’impossibilità di definire un modello di riferimento e la conseguente inadeguatezza dello strumento dell’assessment.
In sostanza, l’attività di assessment va sostituita con l’attività di esplorazione.
Certo, una volta esplorati e identificati i fattori di successo, essi vanno potenziati e finalizzati. Ciò impatta anche sulla pratica di performance management.
Il performance management non può più essere ancorato agli obiettivi non raggiunti e ai conseguenti gap da colmare, il performance management deve diventare un accompagnamento finalizzato alla progressiva identificazione dei fattori di successo, al loro potenziamento e alla loro finalizzazione.
Per fare ciò, occorre applicare lo schema FATTORI-RISULTATO: partire da un risultato meritevole e esplorare, procedendo a ritroso, i fattori (comportamenti) che lo hanno favorito. Uno specifico risultato meritevole può essere identificato anche nell’ambito di una prestazione complessivamente scadente. Per questa ragione, l’esplorazione del talento presuppone l’adozione da parte del “capo”, dell’atteggiamento del cercatore d’oro: individuare la pepita tra le pietre grigie.
Il vecchio paradigma “individuo gli obiettivi non raggiunti, definisco le aree di miglioramento, elaboro un piano per colmare i gap”, deve essere sostituito dal nuovo paradigma “scovo un risultato meritevole, identifico i fattori di successo che lo hanno favorito, ti sostengo nel loro potenziamento”.
Identificazione delle aree di miglioramento e identificazione dei fattori di successo non sono aspetti diversi di una attività unitaria, corrispondono invece ad attività molto differenti dal punto di vista relazionale. Ciò perché l’identificazione delle aree di miglioramento e il conseguente piano volto a “colmare i gap”, corrisponde a una richiesta di cambiamento; mentre l’identificazione dei fattori di successo e il conseguente piano volto al loro potenziamento, corrisponde a una richiesta di affermazione di sé. L’identità degli individui si dipana infatti nei talenti e non nei limiti.
Come affermare questo approccio nelle organizzazioni? Diffondendo un esercizio della leadership coerente con i nuovi paradigmi. Chi possono essere i protagonisti di tale diffusione? Tutti coloro che gestiscono un team di persone, i team leader. Essi, indipendentemente dai diversi livelli gerarchici che ricoprono, possono rappresentare i più potenti agenti dell’emancipazione delle organizzazioni. In questo senso, la team leadership è divenuta una competenza cruciale.
Per questa ragione le organizzazioni sono oggi chiamate a distinguere il piano della team leadership e quello del team management e a riconsiderare l’esercizio della team leadership come applicazione di un processo di attività volte a:
- definire e condividere un coinvolgente progetto di team
- definire l’atteggiamento funzionale alla realizzazione del progetto di team
- allineare i team member rispetto alla sfida contenuta nel progetto e all’atteggiamento richiesto
- definire la sfida di crescita di ciascun team member
- identificare i fattori di successo di ciascun team member
- accompagnare ogni team member nella finalizzazione dei suoi fattori di successo al progetto di team
- identificare i fattori di eccellenza del team
- sostenere il team nel potenziamento dei fattori di eccellenza
