La leadership 4.0: il posizionamento

Come è posizionata la nostra organizzazione rispetto al modello di leadership 4.0?

Di quali variabili dobbiamo tenere conto?

Come possiamo metterle insieme in una matrice?

Quali azioni possiamo pianificare per orientare l’organizzazione verso il modello culturale 4.0 e lo stile di leadership che lo sostiene?

Il video aiuta a posizionarsi e immaginare un percorso di emancipazione dell’organizzazione.

Cambiamento e Leadership Diffusa

Un tempo l’idea di diffondere la leadership nelle organizzazioni non era molto più che il vezzo di manager visionari.

Certo, io stesso ho vissuto esperienze entusiasmanti nei progetti di diffusione della leadership, l’EcoLeadership, ma l’obiettivo di chi sceglieva quella via era ambizioso e derivava da una visione illuminata. In fondo, non si trattava di una “necessità”.

Oggi non è più così: la leadership diffusa non è un vezzo, è un’urgenza imposta dalla nuova epoca. Non serve per differenziarsi, serve per sopravvivere.

Al video un a sintetica illustrazione delle ragioni che determinano questa necessità.

Il nuovo paradigma della leadership

L’epoca 4.0 chiama all’adozione di nuovi paradigmi che vanno ben al di là degli aspetti tecnologici legati alla digitalizzazione.

Anche gli elementi relazionali cambiano radicalmente.

Le parole-chiave che hanno caratterizzato il paradigma di leadership della vecchia epoca, si sono trasformate.

Nel video ne propongo una rappresentazione.

Le iniziative estemporanee non servono e spesso sono controproducenti

Le sfide di questa nuova epoca impongono di incentivare la crescita delle persone al fine di orientarle verso comportamenti coerenti coi nuovi paradigmi.

Detto così, sembra facile, in realtà si tratta di un impegno serio e difficile. Già, perché la formazione per come la abbiamo intesa fino ad oggi, non aiuta più a dare risposte efficaci. Le stesse iniziative di coaching appaiono talora estemporanee e molto limitate.

Allora che fare? Occorre fornire alle persone che ricoprono ruoli critici ai fini del cambiamento, un supporto strutturato, flessibile e continuativo. Possibile? Si, con un  servizio di Mentor Booking.

Il mentoring è uno strumento molto potente di sviluppo personale e sta diventando sempre più popolare per l’efficacia che ha nell’aiutare le persone a portare avanti le proprie sfide professionali.

Il ruolo del mentore è quello di infondere fiducia e incoraggiamento, aiutando il suo interlocutore ad orientarsi, a credere in se stesso, a diventare più consapevole dei propri talenti.

Il mentoring presuppone un rapporto diverso da quello del coaching, meno tecnico è più libero. Il mentore può mettere a disposizione la sua esperienza e dare consigli.

Come mettere a disposizione un servizio di mentoring strutturato e continuativo? Con un format fondato sulla “formula sportello” che prevede la possibilità volontaria di prenotare in via riservata una sessione di mentoring. Ciò grazie alla certa disponibilità del mentore in una finestra temporale prestabilita e continuativa.

Per saperne di più, vai alla pagina del mio sito dedicata al Mentor Coaching.

Miglioramento

Quando si dice “miglioramento”, si intende normalmente “correzione dei difetti”. Se correggerò tutti i difetti, otterrò la perfezione! Questo si pensa.

Utilizziamo questo atteggiamento quando pensiamo al nostro miglioramento, ma anche quando pensiamo a quello degli altri ed anche al miglioramento di un’organizzazione. Nelle organizzazioni, ad esempio, gli stessi Sistemi per la Gestione della Qualità, producono miglioramento attraverso la progressiva riduzione delle cause che generano le cosiddette “non conformità”. Certo, riducendo le difettosità si avanza e si ottengono allineamenti con standard di qualità predefiniti, ma l’eccellenza è un’altra cosa: essa si persegue potenziando i fattori di successo molto più che correggendo le carenze. La correzione dei difetti va finalizzata alla possibilità di espressione dei talenti. Vale per le organizzazioni come vale per gli individui.

Sostengo la tesi secondo la quale correggere i difetti non sia sufficiente, sia talora inutile, ma a volte addirittura dannoso: il vero avanzamento si ottiene scovando e dando spazio a quei fattori che consentono prestazioni fuori dal comune. Essi sono talora riscontrabili in apparenti carenze. Miglioramento non significa dunque solo e tanto “riduzione dei difetti”, quanto soprattutto “liberazione e potenziamento dei talenti”.

L’orientamento alla riduzione dei difetti deriva dall’illusione di poter raggiungere la perfezione, intesa come azzeramento delle carenze. L’orientamento al potenziamento dei talenti favorisce invece la crescita e la messa in luce della bellezza.

Non è per nulla facile adottare un atteggiamento centrato sulla ricerca del bello contenuto nell’imperfetto. Siamo nati e cresciuti in una ben differente cultura. La ricerca della perfezione ci appartiene in modo ancestrale. Le stesse religioni sono spesso interpretate alla luce di questa lente deformante.

Il messaggio evangelico è, ad esempio, in gran parte incentrato sulla valorizzazione della persona umana attraverso il risalto delle luci sopite o nascoste: la parabola dei talenti ne è evidenza didascalica. Secondo la parabola, il viatico a disposizione di ciascuno per servire se stessi, l’umanità e lo stesso Dio, è rappresentato dalla messa a frutto dei propri talenti, dal desiderio di dare il meglio di sé, dal coraggio di mettersi in gioco. Allo stesso modo, il peggior torto che un essere umano possa compiere verso se stesso e verso il mondo, è rappresentato dal nascondere, per paura, il proprio talento.

Dal mio punto di vista, per omaggiare autenticamente il messaggio evangelico, il sacerdote non dovrebbe essere così tanto interessato alla fallacia del fedele, dovrebbe semmai esortarlo a prendere coscienza del meglio di sé. In questo senso il rapporto col sacerdote non dovrebbe incentrarsi sulla confessione dei peccati, ma sulla rivelazione di sé.

La stessa religione buddista, così fortemente incentrata sul coraggio di mettersi in discussione, sulla volontà di “avanzare sempre”, sullo “spirito di ricerca”, sul senso della sfida e della “missione personale”, quindi sulla ricerca della piena espressione di sé, è spesso interpretata attraverso un’ossessiva e frustrante pratica di correzione dei difetti.

Anche nella formazione ( a partire da quella scolastica) è egemone la cultura della carenza su quella del talento. Lo stesso si dica al riguardo della vita nelle organizzazioni aziendali. D’altronde questo approccio ci attanaglia anche nella relazione con i nostri famigliari (segnatamente coi figli) e in generale nel rapporto con chi ci sta intorno.

Scegliere la cultura del talento, presuppone saper accettare le ombre (di un individuo o di un’organizzazione), ma anche saperne cogliere le luci nascoste. È nelle luci nascoste all’interno delle zone buie, che si disvela la magia della crescita e della realizzazione.

Il dono dell’imperfezione

Esplorare i talenti delle persone, segnatamente dei propri collaboratori, lo sappiamo, è cosa difficile.

Spesso ci accontentiamo di chiamare talento ciò che gli piace fare. Ovviamente, le passioni non sempre, anzi piuttosto raramente, corrispondono a un talento.

Altre volte cadiamo nell’equivoco che le attitudini creative di un individuo debbano essere necessariamente en te talentuose.

Altre volte ancora restiamo in superficie e chiamiamo talento quello che in realtà è un risultato: vendi tanto? Bene, hai il talento della vendita.

Certo, così è facile, ma anche inutile.

Per esplorare i talenti delle persone, occorre innanzitutto identificare un risultato non comune. Poi applicare lo schema fattori-risultato. Il talento si riscontra in quei fattori che abilitano e favoriscono un risultato eccellente. Roba non facile.

L’esplorazione del talento è resa ancora più difficile dal fatto che occorre sgomberare il terreno da ogni etichetta e pregiudizio. Questo è indispensabile perché spesso i nostri più preziosi talenti sono contenuti proprio nelle nostra parti più oscure e socialmente meno convenienti.

E’ a questo tema che ho dedicato il libro Il dono dell’imperfezione.

Al video puoi sfogliarne alcuni passaggi salienti.

Eco Leadership

Il tema della leadership diffusa è più che mai attuale. Il nuovo scenario indotto dai processi di globalizzazione e digitalizzazione richiede infatti l’adozione di nuovi paradigmi.

I manager sono chiamti a uniformare il loro comportamento al principio “non cercare persone di talento, cerca il talento nelle persone”. Le persone devono essere coinvolte responsabilizzandole rispetto alla possibilità di ciascuno di esprimere leadership, o meglio, eco-leadership.

In questo modo si genera nell’organizzazione uno spirito riconducibile al principio “sostieni i tuoi collaboratori, cresceranno con te; sostieni il tuo capo, crescerai con lui”.

Occorre untare su chi si sente sintonizzato sulla cultura del farsi carico e puntare alla creazione di una sufficiente massa critica.

Per far germogliare l’eco-leadership occorre seguire metodi nuovi e non convenzionali che integrino attività collettive e attività one to one.

Nel video è ben illustrata la metodica utilizzata.

Leadership 4.0

Per rispondere alle sfide della nuova epoca, occorre integrare un nuovo atteggiamento personale con un nuovo atteggiamento manageriale.

Le persone che operano nell’organizzazione devono ispirarsi al valore della responsabilità individuale; i manager non possono più limitarsi a disporre , ma devono condividere indirizzi valoriali e strategici.

L’integrazione di questi atteggiamenti favorisce il consolidamento della leadership 4.0.

Le leve da agire per favorire tale concezione sono Team Leadership e Ecoleadership.